Autonomi Pekerjaan, Peningkatan Organisasi Bahan Bakar Kepercayaan
Drs. Gopesh Anand dan Dilip Chhajed, profesor pentadbiran perniagaan di University of Illinois, mendapati persekitaran kerja yang fleksibel memainkan peranan penting dalam meningkatkan komitmen pekerja terhadap inisiatif peningkatan berterusan.
"Inisiatif peningkatan berterusan biasanya digabungkan dengan teknik pemberdayaan pekerja," kata Anand.
"Kami selalu mendengar," Sekiranya anda memberi kuasa kepada pekerja, mereka akan menjaga penambahbaikan. "Tetapi apa yang berlaku berulang kali ialah pemberdayaan pekerja ini didorong oleh pengurusan, dan tidak berfungsi."
"Ini adalah satu paradoks - pemberdayaan pekerja dipaksa oleh pekerja oleh pihak pengurusan," kata Chhajed. "Apa yang biasanya terjadi adalah pekerja merasakan mereka terpaksa melakukan sesuatu yang mungkin tidak mereka anggap sangat berguna."
Penyelidikan ini mengemukakan tiga hujah mengenai bagaimana komitmen pekerja untuk peningkatan berterusan di tempat kerja dapat ditingkatkan:
- Persekitaran kerja sehari-hari perlu dirasakan oleh pekerja sebagai autonomi;
- Oleh kerana peningkatan berterusan melibatkan perubahan pada amalan yang digunakan oleh pekerja barisan hadapan dalam pekerjaan seharian mereka, kepercayaan terhadap kepemimpinan adalah penting;
- Kepercayaan yang lebih tinggi terhadap kepemimpinan seterusnya mendorong kepada tingkah laku proaktif oleh pekerja barisan hadapan, mendorong mereka menggunakan autonomi dalam pekerjaan seharian mereka untuk mencari dan membuat penambahbaikan sistematik terhadap amalan kerja.
Dalam kajian itu, para penyelidik menguji hipotesis mereka terhadap data yang dikumpulkan dari setiap pekerja yang bekerja untuk Christie Clinic, sebuah organisasi rawatan kesihatan pesakit luar yang berpusat di Champaign, Ill. Klinik ini secara aktif terlibat dalam peningkatan berterusan berdasarkan prinsip pengurusan yang kurus selama enam tahun terakhir.
Kajian ini unik kerana memfokuskan pada hubungan komitmen untuk peningkatan berterusan dengan konteks kerja setiap hari pekerja dan bukannya penghargaan, peluang kepimpinan dan latihan yang secara eksplisit dikaitkan dengan menjana penyertaan pekerja.
"Sering kali, pekerja akhirnya mengerjakan projek peningkatan berterusan kerana CEO menyuruh mereka untuk mengambil bahagian dalam inisiatif ini," kata Anand. "Tetapi mereka tidak benar-benar menjual idea ini untuk berusaha meningkatkan tempat kerja dan amalan kerja mereka."
"Pekerja perlu mempunyai rasa kawalan terhadap persekitaran kerja mereka," kata Delfin. “Mereka harus dapat memutuskan bagaimana dan apa yang harus dilakukan dalam pekerjaan seharian mereka. Dan itulah sebenarnya yang mendorong mereka untuk bertambah baik. Pembelian mereka menjadi lebih kuat apabila kepemimpinan memberi mereka sokongan untuk melakukan ini. "
Pekerja tidak seharusnya memikirkan inisiatif penambahbaikan sebagai kerja tambahan kerana sikap seperti itu akhirnya membawa kepada "perubahan keletihan," kata para penyelidik.
"Pekerja tidak boleh menganggapnya sebagai, 'Ini adalah sesuatu yang dijatuhkan oleh pihak pengurusan atasan,'" kata Anand. "Jika mereka melakukannya, ia akan menjadi pekerjaan tambahan yang tidak akan mereka ganti rugi."
"Yang besar untuk pekerja adalah, 'Apa yang ada di dalamnya untuk saya?'" Kata Chhajed. "Pengurusan sedang berusaha menjadikan sesuatu lebih efisien, jadi apa maksudnya untuk pekerjaan saya, waktu kerja saya? Itulah sebabnya pekerja perlu mempercayai bahawa pengurusan mencari kepentingan terbaik mereka.
"Sekiranya mereka tidak mempunyai kepercayaan itu, maka autonomi juga tidak akan banyak membantu. Kepercayaan sangat besar, kerana anda tidak mahu persepsi bahawa pengurusan memaksa pekerja untuk melakukan ini. "
Para penyelidik percaya bahawa pengurusan tidak boleh menjadi satu-satunya pendorong perubahan dalam organisasi, dan proses untuk melaksanakan inisiatif peningkatan berterusan juga tidak boleh menjadi mandat dari atas ke bawah.
"Harus ada arah dari atas ke bawah dalam hal ke mana inisiatif harus dilakukan dan untuk apa kita menjalankan perniagaan," kata Anand. "Tetapi perlu ada keseimbangan antara gol dari atas ke bawah dan peningkatan dari bawah ke atas.
"Ia seperti membina jambatan dari kedua belah pihak," kata Delfin.
"Pengurusan atasan biasanya memiliki visi, tetapi pada masa yang sama mereka bukan pakar tentang bagaimana sesuatu dilakukan di lapangan. Oleh itu, anda perlu mempunyai pekerja barisan hadapan yang mempunyai kebebasan kerana anda berusaha untuk mendapatkan semua ini di tengah.
"Itu bermaksud bahawa pemimpin dalam pengurusan perlu bertindak lebih seperti jurulatih, dan kurang seperti diktator. Anda memerlukan persekitaran kerjasama di mana para pemimpin membimbing dan membimbing, dan para pekerja mengambil bahagian. "
Walaupun konteks empirik mereka adalah organisasi penjagaan kesihatan, para penyelidik mengatakan bahawa hasilnya dapat diterapkan pada kebanyakan organisasi yang menggunakan inisiatif peningkatan berterusan.
"Masalah yang kita lihat dalam makalah ini sering terjadi di seluruh industri," kata Chhajed.
"Sekiranya anda bercakap dengan orang-orang di industri mana pun yang menggunakan inisiatif peningkatan berterusan, mereka menghadapi masalah ini," kata Anand. "Itulah sebabnya anda melihat berulang dari inisiatif jenis ini berulang-ulang, kerana organisasi sering gagal mempertahankannya dalam jangka masa yang panjang."
Kertas itu akan muncul di jurnal Penyelidikan Pengurusan Operasi.
Sumber: Universiti Illinois
